Ferraioli: «L’azienda è una realtà indipendente dall’imprenditore»

Per il presidente de La Doria «l’apertura a capitali di terzi significa supportare i programmi di sviluppo senza far ricorso al debito bancario. Ma aprirsi al capitale di rischio presuppone il superamento della prevalente cultura del debito e della paura, del tutto immotivata, di perdere il controllo»

Presidente, quanto incide nelle performance positive di una azienda la governance e quali regole concorrono a determinare buone strategie e minori rischi?

La governance rappresenta un aspetto fondamentale per il successo di un’azienda perché è l’insieme di regole, principi, comportamenti e processi che disciplinano la gestione e la direzione di una società. É il modello attraverso cui si sviluppano le decisioni aziendali, si identificano le modalità e gli strumenti atti al raggiungimento degli obiettivi e le regole attraverso le quali monitorare processi e gli stessi obiettivi. Un buon sistema di governo societario deve essere essenzialmente orientato a creare valore per gli azionisti e per tutti gli stakeholders, ad assicurare la correttezza e la trasparenza della gestione e l’efficace funzionamento dei sistemi di controlli sui rischi di impresa.

Avere un business sostenibile, oltre la necessaria difesa ambientale, quanto conta per un’impresa?

Conta moltissimo se si ha la consapevolezza che il parametro tradizionale del profitto non è più il solo a misurare i risultati, ma che il vero valore di un’impresa si determina anche attraverso il modo di operare e di generare valore condiviso per tutti i portatori di interesse. Impresa e bene comune non devono essere considerati in antitesi e il successo di una realtà imprenditoriale non deve risiedere unicamente nei valori economici, ma anche nella sua capacità di produrre utilità sociale. Bisogna quindi lavorare sull’integrazione sempre più profonda tra la crescita economica e le azioni volte ad uno sviluppo sostenibile e responsabile dell’impresa, poiché tale integrazione rappresenta un modello in grado di creare valore condiviso.

L’apertura a capitali “altri” è ancora vista con reticenza dal sistema industriale italiano. Secondo lei invece possono arrivare contributi positivi da gruppi esterni alla proprietà o addirittura esteri? Quali invece le insidie da cui guardarsi?

L’apertura a capitali di terzi significa poter supportare i programmi di sviluppo di un’impresa senza far ricorso al debito bancario, nel rispetto quindi dell’equilibrio finanziario dell’azienda. Ma aprirsi al capitale di rischio presuppone il superamento della prevalente cultura del debito e della paura, del tutto immotivata, di perdere il controllo. É un processo che non può prescindere da una visione che, superando pericolose forme di individualismo, guarda all’impresa come a una realtà “indipendente” dalla figura dell’imprenditore e della proprietà. Aprirsi a capitali di terzi può rappresentare un momento molto importante nella vita di un’impresa nella misura in cui consente di realizzare un’importante crescita dimensionale e di affermarsi in maniera più consolidata sui mercati. D’altra parte tale apertura può rappresentare un fattore propulsivo della crescita e del miglioramento continuo anche in termini di organizzazione e modello di governo societario.

Trasferire da una generazione all’altra know-how, conoscenze e competenze manageriali in azienda, maturate in anni di esperienza, rappresenta oggi uno dei passaggi critici del sistema produttivo italiano. Oltre alla gestione delle variabili economico-finanziarie, quali capacità occorre mettere in campo per preservare l’esistenza dell’azienda?

Il passaggio generazionale è un momento delicatissimo nella vita dell’azienda e perché venga gestito con successo non può prescindere da una cultura basata sul superiore interesse allo sviluppo dell’azienda che non deve essere legato ai destini personali dell’imprenditore e della sua famiglia. Chi lavora all’interno di un’azienda, di cui è anche azionista, deve sentire il peso e la responsabilità che ciò comporta, ma deve essere in grado in ogni momento di distinguere tra il ruolo aziendale e quello di azionista. Tale distinzione deve essere ben chiara sia per favorire la creazione di una struttura organizzativa e manageriale che possa supportare la futura crescita aziendale, sia per il passaggio generazionale che, secondo la mia opinione, dovrebbe avvenire sulla base di criteri meritocratici e di specifici requisiti in termini di formazione e di esperienze lavorative qualificate presso altre aziende prima dell’inserimento nell’impresa di famiglia dove, tra l’altro, sarebbe opportuno prevedere specifici percorsi formativi e programmi di carriera finalizzati ad una crescita professionale graduale.

Il capitalismo italiano sembra vivere momenti di particolare difficoltà, specie quello familiare. Oggi un’impresa riesce a resistere se e domani potrà grazie a…

Al di là di qualche momento di difficoltà, il vantaggio riconosciuto alle imprese di famiglia in tutto il mondo è che in generale funzionano meglio perché hanno obiettivi di lungo periodo, ma da un certo momento in poi per crescere e competere bisogna fare affidamento su un management autonomo che agisca nell’interesse della società e gestire in maniera efficace la successione e il passaggio generazionale. É indispensabile inoltre sviluppare un modello di governo societario adeguato e regole chiare per la guida dell’azienda. Un’impresa potrà resistere nel tempo se ha, poi, chiari programmi di sviluppo e strategie ben definite volte al raggiungimento degli obiettivi, se riesce a competere sul mercato globale, se persegue una crescita sostenibile e responsabile.

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