Joint Venture, alleanza strategica con un partner estero

Alla base del successo non c’è solo la trasparenza tra le parti, ma anche un sano sviluppo di una cultura d’impresa fondata sulla reciproca fiducia

 

Quando si parla di Alleanze Strategiche ci si riferisce ad un accordo di lungo periodo che si identifica in una collaborazione in cui, due o più parti, concordano di mettere in comune le proprie risorse, ma anche le proprie esperienze in termini di capacità tecniche e tecnologiche, al fine di sviluppare uno specifico mercato. In genere si parla di Joint Venture, sebbene con questo termine si comprenda una serie più ampia di accordi. Alla base invece di un’alleanza strategica, le parti dovrebbero focalizzarsi sulle sinergie lavorative per raggiungere un unico obiettivo generale, ovvero un obiettivo di lungo periodo e non soltanto una ricerca di un successo esclusivamente finanziario.

Tra le motivazioni per cui un’azienda potrebbe decidere, in un periodo come quello attuale, di formare un’alleanza con un partner estero, alcune sono degne di nota. La possibilità di sviluppare azioni commerciali in un mercato estero si è ridotta e richiede una strategia per poter acquisire clienti, oppure un modo per penetrare rapidamente in un mercato estero e condividere l’impegno finanziario. La cosa importante in un’alleanza strategica è che gli obiettivi di entrambi i partner siano compatibili con il loro modello di business. Per esempio non è sempre detto che le aziende debbano operare in cicli della catena del valore tra loro divergenti, come nel caso in cui una produce a l’altra commercializza. È possibile si verifichino anche unioni tra partner operanti nel medesimo settore di attività, purché ciascuno rappresenti un complemento dell’altra.

Ma come procedere? Una volta stabiliti gli obiettivi strategici da raggiungere, si può immaginare una nuova entità totalmente indipendente e verificarne la sostenibilità. Molto importante sarà il ruolo che ogni partner svolgerà all’interno della nuova entità. A tal proposito suggeriamo di porre del tempo nella negoziazione di un solido e trasparente accordo tra le parti. Questa fase consta di diversi aspetti che non sono meramente economici, ciononostante sono fondamentali per definire le basi di una relazione win-2-win di lungo periodo. Ai fini della buona riuscita dell’accordo e del mantenimento del parametro fiduciario, è vitale che nessuna delle parti miri ad acquisire le competenze dell’altro partner. Con queste premesse si potrà definire la percentuale della partecipazione azionaria, la scelta del management (la composizione del Board), l’investimento in asset, e, infine, la gestione commerciale con le leve di marketing da adottare. Il risultato di queste scelte dovrà essere tradotto in un contratto sottoscritto dalle parti che imponga obblighi e diritti, e, last but non least, che indichi chiaramente una way-out in caso di separazione. A tal proposito è bene non ignorare il fatto che la durata media delle alleanze strategiche è di circa sette anni e quasi l’80% delle joint venture termina con l’acquisizione da parte di uno dei partner della quota azionaria dell’altro partner in esito a conseguenziali operazioni di Merger & Acquisition. Inoltre, una certa attenzione andrà posta sul fatto che, laddove non si disponga di un adeguato know how strategico, si corre il rischio che il potere decisionale cada nelle mani di chi controlla i canali distributivi. Per questo suggeriamo, nell’ipotesi di implementazione di un’alleanza con un’azienda che si occuperà interamente della commercializzazione dei propri prodotti in un mercato estero, di non trasferire il know how, se non a determinate condizioni chiare e ben indicate nell’accordo. In alcuni casi, quando possibile, sarebbe auspicabile trattenere una parte della produzione di semilavorati strategici nel proprio Paese.

Durante tale percorso, gli obiettivi delle parti saranno soggetti a naturali evoluzioni e in certi casi potrebbero divergere sensibilmente nel corso degli anni: in questi casi l’aver pianificato un potere decisionale asimmetrico (diverso dall’ipotesi 50-50) potrebbe aiutare ad evitare difficoltà o subire rallentamenti rilevanti nella ricerca di soluzioni che siano profittevoli per entrambe le parti. Per esempio può capitare che il partner voglia reinvestire gli utili per fare crescere il business, mentre l’altro li voglia rimpatriare. Questo scenario spesso si traduce nell’inizio di un conflitto interno.

Alla base del successo non c’è solo la trasparenza tra le parti, ma anche un sano sviluppo di una cultura d’impresa. Spesso la cultura del paese ospitante e dell’organizzazione partner sono molto divergenti. Pertanto, ignorare la cultura locale significa minare il futuro dell’alleanza già nei primi anni.

A questo bisogna aggiungere che l’obiettivo principale di ognuna delle parti non può che essere la ricerca continua di una fiducia reciproca che inevitabilmente richiederà impegno e tempo.

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