Il potere dei Social nei processi di recruiting del personale

Foto di Tabitha Guarnieri da Pixabay

LinkedIn, Facebook, WhatsApp e Instagram stanno rivoluzionando le regole del gioco nel rapporto tra la domanda e l’offerta di lavoro. All’interno delle aziende l’impatto dei social sta producendo effetti sul processo di selezione, sul ruolo del management e, quando esiste, sul dipartimento delle Risorse Umane (da ora HR). 

L’enorme diffusione di smartphone, il basso investimento necessario per la creazione delle app e l’attitudine delle persone a rimanere sempre connesse, sono gli elementi che Larry Downes, ricercatore all’Università del Michigan, e Paul F. Nunes (2014) del centro di ricerca di Accenture indicano come principali responsabili del fenomeno di Big-bang disruption, secondo il quale le potenzialità offerte dalle tecnologie digitali possono condurre a una significativa riorganizzazione di qualsiasi attività; la diffusione dei social permette così di assistere, in modo sempre più marcato e veloce, a nuovi e significativi cambiamenti nell’ambito di quella complessa relazione che connota il lavoro, il mercato del lavoro e la relazione tra domanda e offerta.

L’avvento dei social rimodula la dinamica operativa e puntuale del sistema aziendale con i mercati del lavoro di riferimento, velocizzandola e amplificandola enormemente. I ricercatori americani Anne Marie Ryan e Robert Ployhart fissano questo turning point nel 2008; momento in cui l’uso della tecnologia registra una inequivocabile nuova tendenza che influenza e cambia diverse pratiche nella operatività della selezione.

I Social e il processo di selezione

Il reclutamento e l’offerta del sistema professionale e manageriale connotato dai social pongono una nuova centralità che cresce e supera qualunque logica di mercato, geografica, di posizionamento di settore. Le aziende dell’hi-tech, del fashion, dell’automotive, eccetera, agiscono con un reclutamento e una “comunicazione global” ampia, ma anche con un localismo ed una profondità inequivocabile.

È usuale, ormai, per molte multinazionali definire policies dove il reclutamento “deve” essere attivato con LinkedIn, attraverso un contratto di Gruppo, che ne ottimizzi i costi a livello worldwide. Tutto ciò prima valeva per i players più preparati ed organizzati, ma ormai la caduta delle barriere di accesso tecnologico, la permeabilità culturale e le sfrenate logiche di contenimento dei costi (…costi quel che costi!), permettono anche a realtà organizzative di piccole o medie dimensioni di essere presenti e di operare in qualunque mercato.

È ormai noto in letteratura che, come mostrano Chiang e Suen, ricercatori del Department of Management Information Systems e della National University di Taiwan, i social offrono potenzialità nuove perché innescano meccanismi sia attivi sia passivi, sia verso sia dai candidati. Il selezionatore può assumere un ruolo maggiormente attivo: non sarà vincolato alle risposte ai propri annunci, ma avrà la possibilità di agire direttamente per contattare i segmenti di mercato di diretto interesse.

La diffusione dei social porta inoltre con sé tre implicazioni fondamentali. In primo luogo, attraverso i social l’azienda recluta direttamente a tutti i livelli organizzativi e ricorre a intermediazioni solo per ragioni specifiche di riservatezza e/o di scarsità delle professionalità cercate. Una seconda implicazione è indotta dal cambiamento avvenuto con LinkedIn, quale vero attuale player del mercato, e di come questo primato potrebbe progressivamente essere eroso o riconfigurato dal sistema Facebook-Instagram-WhatsApp che potrebbe aprire ad una ancora più ampia generalità dell’offerta o attraverso altre espressioni più specifiche di siti specializzati e settoriali (siti, blog, comunità professionali, etc).

Un terzo aspetto che si delinea nei social è la disarticolazione della domanda, in cui sono le stesse funzioni aziendali, i managers che in esse vi lavorano, a ricercare direttamente le figure di proprio interesse sul mercato. Nella sostanza le evoluzioni delle nuove tecnologie rimodellano anche il ruolo dell’HR, nello specifico ancor di più dell’HR psicologo, che talvolta potrebbe perdere i connotati di owner del “processo di selezione” in chiave diagnostica per diventare un “passacarte” della intraprendenza interna ed esterna al sistema. Le specificità locali e la possibilità di utilizzare modalità differenti fanno sì che il processo di selezione assuma una minore standardizzazione per lasciare il posto a modelli e a sistemi di relazioni diversi, complessi, articolati, non tutti visibili e diretti ma anche polivalenti, ambigui, trasversali e variamente funzionali al fine.

La nuova relazione tra persona e azienda

Un ulteriore aspetto di interesse ancor più strategico ha come base la relazione tra persone e azienda. Lori Thompson (2008), una ricercatrice del North Carolina University, parla di signaling theory secondo cui ogni punto di contatto tra il candidato e l’organizzazione viene utilizzato come segnale. È ormai assunto sul piano tecnico che una progettazione accurata del sito, relativamente alla qualità delle informazioni fornite, l’usabilità, così come l’aspetto estetico siano elementi importanti per aumentare i livelli di attrattività e riconoscibilità.

Quello che diventa fondamentale è però riuscire a comunicare all’esterno i veri e profondi valori aziendali. Il sito diventa dunque un ologramma del contesto di lavoro; le prime impressioni influenzeranno le decisioni di candidarsi o meno e/o di proseguire nell’iter di selezione: le aziende con una presenza online coinvolgente, attiva, realistica, limpida e onesta risulteranno più attrattive rispetto a quelle caratterizzate da una presenza stereotipata conformista e scontata.

Segno di queste nuove complessità è il fatto che circa la metà delle aziende italiane sta investendo molto nell’Employer Branding e puntando sulle iniziative di formazione e sviluppo digitali. Nonostante l’evidente attenzione per lo “storytelling” digitale e le cospicue spese che le aziende affrontano per rimanere sempre aggiornate è evidente come, ancora oggi, molte fatichino ad avere una comunicazione distintiva e di qualità.

Da un’analisi di siti appartenenti ad aziende e società global e/o a contesti di ampie dimensioni emerge infatti come la comunicazione sia caratterizzata da livelli di stereotipia, conformismo e ripetizione sistematica che risultano inutili, banali e poco orientati a fini strategici di posizionamento per coloro i quali si vuole essere attrattivi e vincenti.

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Guerra dei talenti, processo di selezione, cultura aziendale, evoluzioni tecnologiche: sono i temi proposti da Riccardo G. Zuffo nel volume “Talenti ed Executive Search” frutto di esperienze manageriali, professionali e di ricerca scientifica maturate in diverse Università italiane. Gli scritti (2002-2019) sono legati da un filo rosso che ripercorre le evoluzioni del processo di selezione nella sua dimensione storica (da Taylor e Ford a Muensterberg) e nelle successive evoluzioni che connotano il mondo industriale. I ruoli del selezionatore-psicologo in azienda, dell’Head Hunter e le attività di Executive Search cambiano profondamente nei loro correlati con i nuovi scenari competitivi, sociali, politico/normativi e tecnologici. La semplice esperienza, il buon senso, le pratiche consolidate, lette con paradigmi impliciti taylor-fordisti o con letture tattiche o politiche non tengono più. Nuovi paradigmi scientifici della psicologia applicata e un atteggiamento di ricerca e di sperimentazione devono essere messi in campo per cogliere e governare le dirompenti variabili tecnologiche, i processi di innovazione, i cambiamenti sociali. La centralità del concetto di fit, la cultura aziendale, una scientificità situata e rilevante ed un nuovo rapporto con il territorio sono i nuovi fattori chiave per garantire risultati eccellenti e di continuità in un processo strategico di acquisizione delle Risorse Umane.

Riccardo Giorgio Zuffo, Professore di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, oggi insegna all’Università degli Studi di Milano-Bicocca e all’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano. Ha lavorato per molti anni come manager nell’HR dell’Head Quarter di Pirelli. Nel 1986 ha fondato Telema, di cui oggi è AD e Direttore Scientifico. Le esperienze professionali e accademiche hanno permesso di consolidare l’expertise sui processi di selezione e di valutazione. Ha scritto su varie tematiche psicologiche nelle organizzazioni: lo stress (SLC), la fiducia, il cinismo, la job insecurity, gli M&A, i processi di innovazione e di change management. Ha scritto su temi di storia della psicologia (Taylor, Ford, Muensterberg, Gemelli), sulle donne nelle organizzazioni e precarie, sui sistemi educativi di eccellenza e la collegialità.

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